BFM Business

Pour le PDG de la Camif, "le modèle Ikea est fini"

Pour Emery Jacquillat, PDG de la Camif, Ikea est un paquebot qui voit l’iceberg se rapprocher en sachant qu’ils ne peuvent plus l’éviter.

Pour Emery Jacquillat, PDG de la Camif, Ikea est un paquebot qui voit l’iceberg se rapprocher en sachant qu’ils ne peuvent plus l’éviter. - Capture Youtube

En 2009, Emery Jacquillat a repris la Camif qui était au bord du gouffre. L'entreprise est désormais saine et sa stratégie "made in France" est au coeur de son ambition de dépasser le leader mondial de l'ameublement. Entretien.

En quelques années, Emery Jacquillat, 45 ans, a réalisé un exploit: celui de redresser la Camif qui aurait pu mourir en 2008. Pour ressusciter cette marque française, le dirigeant a utilisé la recette qui a fait le succès de Matelsom qu’il a créé au milieu des années 90: un réseau de fournisseurs made in France, des produits de qualité et respectant une démarche équitable et des ventes exclusivement en ligne.

En quelques années, la situation catastrophique de la société de Niort s’est totalement retournée. Elle réalise désormais un chiffre d’affaires de 40 millions d’euros et emploie 184 personnes. Rien n’était gagné puisqu’en 2008, l’entreprise qui s’appuyait encore sur un catalogue papier produit en interne, affichait un passif de 100 millions d’euros et n’arrivait plus à payer ses 600 salariés.

Emery Jacquillat, élu manager de l'année en 2011, ne veut pas en rester là. Pour lui, sa méthode peut lui permettre de dépasser Ikea, le géant mondial de l’ameublement. Un rêve? Pour le dirigeant, c’est un objectif et, selon lui, le pari est presque gagné. Explications.

Vous avez repris la Camif en 2009. Pourquoi avez-vous choisi de vous lancer dans cette aventure qui était loin d’être gagnée ?

C’est le succès de Matelsom qui m’y a poussé. Cette enseigne avait une image un peu ringarde, mais pour moi, c’était surtout un leader de la vente par correspondance de literie et de fait notre premier concurrent. Et sa force repose sur l’attachement de ses clients. C’est une relation unique au monde qui donne à cette marque une puissance impressionnante, un atout pour la vente en ligne.

Sur Internet, il faut une marque forte pour échapper à la "Google dépendance" et à l’hyperconcurrence d’Internet. Tout cela m'a convaincu qu’il fallait se lancer.

Votre stratégie s’est appuyée sur trois axes: le made in France, le commerce en ligne et le développement durable. C’est très exigeant pour une entreprise en grande difficulté.

La clientèle historique de la Camif est principalement constituée d’enseignants très attentifs à la qualité et à l’impact de leurs achats. Ils sont si pointilleux que la moindre faute d’orthographe sur le site nous vaut des centaines de messages. Pour moi, s’ils sont si exigeants avec la langue, ils le sont autant sur leurs achats. C’est ce qui m’a incité à renforcer la stratégie Made in France qui était déjà présente depuis l’origine. Nous nous sommes engagés à des choses qui étaient vraiment à contre-courant à l’époque. Nous avons même fait revenir un centre d’appel à Niort alors que tout le monde était en Tunisie ou à Madagascar.

Tout votre catalogue est made in France?

70% des produits le sont. Mais nous faisons bien plus que d’apposer un logo. Nous avons créé le concept de conso-localisation qui permet de choisir un article en fonction du lieu de production. Ainsi, un client peut vraiment peser sur l’économie locale. C’est aussi une démarche équitable puisque le produit n’aura pas à traverser des continents pour arriver chez lui.

Sait-on exactement où vos produits sont fabriqués?

C'est indiqué sur les fiches produits. Les fabricants sont d’une totale transparence. On sait qui fabrique, comment et où. Nous produisons même des vidéos pour montrer les méthodes de fabrication. Nous affichons aussi l’origine des composants d’un produit allant même jusqu’à indiquer le nombre de kilomètres effectués avant d’arriver à l’usine. Et si un composant est importé, nous le précisons.

Cette démarche nous a permis de conserver la clientèle historique, mais aussi de toucher de nouveaux clients qui représentent désormais 60% de notre activité. Les anciens comme les nouveaux sont tous dans une démarche de consommation responsable. Ils ne veulent pas seulement avoir des produits de qualité. Ils veulent savoir où et par qui leur table a été fabriquée.

Et pour renforcer ce lien entre producteur, vendeur et consommateur, nous organisons un tour du Made in France. Pendant un mois, nous amenons nos clients découvrir nos fournisseurs. De ces rencontres est même né un bureau connecté qui est rapidement devenu l’une de nos meilleures ventes. Les clients l’ont imaginé de A à Z et ont même défini le prix. Avec le fabricant, nous avons totalement respecté leur cahier des charges.

Que pensez-vous du slogan Made in France prôné par les politiques?

On peut dire ce que l’on veut, mais avant Montebourg, personne ne s’y intéressait vraiment. Mais il y a des choses à améliorer, car tout n’est pas parfait.

Les fabricants français de linge de maison sont soumis à des normes très strictes alors que les produits asiatiques arrivent en France sans les respecter. C’est inadmissible quand on sait que les deux tiers de la pollution liée à ces produits ne se crée pas lors de la production, mais lors du premier lavage chez les consommateurs. Tous leurs polluants s’écoulent dans nos rivières. Le Made in France doit se développer dans un environnement juste et équitable. En réalité, les produits qui ne respectent pas nos normes ne devraient même pas être commercialisés en France. C’est le même débat que dans l’agriculture. La mondialisation oui, mais avec les mêmes règles pour tous.

En évoquant cela, vous pensez à Ikea?

Évidemment. D’ailleurs, nous nous sommes donné une génération, soit 25 ans, pour le détrôner. Nous en avons l’ambition, l’audace, mais surtout, le soutien des consommateurs. Ils prennent conscience des conséquences que leurs habitudes de consommation pèsent sur l’environnement au sens large, donc également social.

De moins en moins de gens achèteront des produits qui ont fait deux fois le tour de la planète dans un cargo. Nos clients ne sont pas des CSP+, mais ils sont éduqués. L’un d’eux nous a même demandé si depuis sa reprise par un groupe luxembourgeois, un fabricant payait toujours ses impôts en France. Ils veulent savoir si leur fournisseur contribue bien à notre environnement social et favoriseront ceux qui ont fait ce choix. Quand on entend qu’Ikea, Amazon ou Google ne payent pratiquement pas d’impôts en France, il faut dire stop. Je trouve même inacceptable que nos politiques acceptent qu'au sein même de l’Europe, des groupes mondiaux jouent sur la concurrence fiscale.

Ils ont tout de même l’avantage du prix.

Oui, mais souvent l’entrée de gamme revient plus cher. Souvent les meubles ne supportent pas le moindre déplacement et lors d’un déménagement, il faut les changer. Lors de nos rencontres clients, certains nous disent qu’ils n’ont pas les moyens d’acheter les premiers prix pour cette raison.

Cela ne dissuade pas les consommateurs d’aller acheter leurs meubles chez Ikea...

Il faut continuer d’éveiller la consommation responsable pour que les clients soient informés des choix qui s’offrent à eux. Aujourd’hui, le consommateur veut savoir ce qu’il achète et à qui. Ce n’est pas une mode, mais une tendance qui se renforce aux États-Unis avec les Bicorp.

Ce mouvement a commencé avec le fondateur de Ben et Jerry's qui, voulant soutenir une association, s’est retrouvé poursuivi en justice par un de ses actionnaires qui estimait que l’argent de l’entreprise lui appartenait plus qu’aux dirigeants-fondateurs. Il a donc créé un statut d’entreprise à part entière, une "profit benefit corporation", qui intègre dans l’objet social de l’entreprise le fait d’avoir un impact positif sur les enjeux extrafinanciers comme l’environnemental et le social.

Dans le monde, 1.450 entreprises ont déjà été certifiées et en France, nous sommes parmi les 25 premières. On a dû prouver l’impact positif de notre modèle économique sur les enjeux du développement durable au niveau local.

Dépasser Ikea, c’est un slogan?

Non, c’est une certitude et notre stratégie Made in France est le chemin qui nous y mène. Les jeunes sont très sensibles à l’environnement et à l’équité sociale. Quand ils découvrent que des groupes mondiaux comme Ikea ne payent pas les impôts qu’ils devraient payer, ça ne les incite pas à suivre ces entreprises. Le modèle Ikea est fini. Les clients ne voudront plus passer trois heures à faire leurs courses, les transporter et les monter. Et même si Ikea lance une offensive en ligne, il met en péril ce système qui ne repose que sur des magasins transformés en lieux de vie. Ikea est un paquebot qui voit l’iceberg se rapprocher en sachant qu’ils ne peuvent plus l’éviter.

Mais Ikea est mondial et vous pas du tout.

Nous n’avons pas vocation à faire du Made in France dans le monde entier. Nous sommes dans le made in local. Si nous nous lançons en Espagne, nous ferons du Made in España. Pour cela, il nous faut du temps et de l’argent. Il faut que nous soyons plus gros en France avant de nous lancer. On mettra peut-être cinq ans, mais nous ne sommes pas pressés, car nous savons que nous allons gagner.

https://twitter.com/PascalSamama Pascal Samama Journaliste BFM Éco