ESN : pour un autre modèle de croissance

[CONTENU PARTENAIRE] Loin de la course au profit, Shodo, entreprise de services du numérique, a fait le choix de la croissance raisonnée afin de s’attacher les meilleurs collaborateurs dans le contexte de « guerre des talents » qui touche son secteur d’activité. Les explications de Jonathan Salmona, président de la société.

Pour une ESN comme la vôtre, le défi principal est-il, actuellement, celui du recrutement ?

C’est effectivement le cas. Nous avons la chance de faire partie d’une corporation qui ne connaît pas la crise. Nos métiers sont parfaitement compatibles avec le télétravail et les clients ont continué à s’adresser à nous. Les défis se situent aujourd’hui au niveau du recrutement et de la fidélisation des collaborateurs. Au sein des ESN, il existe un turn-over endémique d’environ 25 % en moyenne. Avec une bonne partie des salariés qui choisissent de devenir free-lance.

Comment l’expliquez-vous ?

D’abord par une perte de sens qui touche le salariat. Je pense qu’elle est essentiellement due à un manque de transparence qui provoque un sentiment de sous-valorisation. Dans un marché marqué par la pénurie, où ce qui compte est d’avoir la bonne ressource, de plus en plus de développeurs choisissent d’être indépendants en espérant trouver de meilleures conditions de travail et gagner plus qu’en CDI au sein d’une entreprise. Rappelons qu’un développeur trouve un travail en quelques semaines avec 4 ou 5 propositions à la clé, et la possibilité de négocier à la hausse son salaire. Une réalité qui donne l’impression que les entreprises du secteur pourraient encore faire mieux en matière sociale et salariale, qu’elles ne valorisent pas leurs collaborateurs comme il se doit. D’où ce sentiment d’être sous-valorisé.

Quelle réponse avez-vous choisi d’apporter à ce problème ?

Chez Shodo, tous les collaborateurs sont en CDI et nous avons adopté un modèle novateur basé sur plusieurs principes.

1. La transparence. A commencer par celle des salaires. Toutes les rémunérations (dirigeants et salariés) sont basées sur une grille publiée dans les statuts de l’entreprise, que vous pouvez également retrouver sur notre site. Mais c’est aussi la transparence commerciale puisque nous dévoilons à nos clients la marge que prend Shodo lors de chaque mission (soit 25 K€, soit 30 K€ bruts, en fonction de la séniorité des profils). Enfin, c’est la transparence de la gouvernance de Shodo et ses filiales (décisions et coûts associés). De cette manière, nous avons pu établir un pacte social où toutes les parties prenantes à l’écosystème sont en mesure d’appréhender les enjeux auxquels est confrontée l’entreprise.

2. La redistribution. Nous redistribuons, en moyenne, 85 % du chiffre d’affaires de chaque membre sous forme de rémunération et de temps libre (temps communautaire et jours de congés supplémentaires supra-légaux qui peuvent être travaillés au bénéfice de la facturation associée, ôtée des charges).

3. Le partage. Nous avons ouvert 34 % du capital de la société aux salariés à des conditions très avantageuses puisqu’ils ont pu y procéder pour la modique somme de 102,30 euros, avant la première valorisation de la société.

4. L’autonomie. Nous les rendons autonomes dans la négociation de leurs honoraires (TJM pour taux journalier moyen), mais également opérationnellement. Chacun de nos collaborateurs se voit remettre une carte de paiement d’entreprise Shodo afin qu’il puisse financer toutes dépenses professionnelles sans avoir à avancer les frais lui-même.

5. La contribution. Nous sommes très attachés à notre modèle social. En distribuant davantage de pouvoir d’achat, nous participons à un cercle vertueux qui va également bénéficier à l’Etat via les différents impôts et cotisations associés.

Tout cela aboutit à créer un modèle orienté sur d’autres indicateurs que le profit immédiat, comme le bien-être, ou un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Nous prônons pour l’entreprise ce que nous appelons une croissance raisonnée. Nous ne prenons que ce dont nous avons besoin pour nous développer sereinement, dans le respect de nos valeurs.

Vous êtes en train de développer des filiales. Pourquoi avoir fait ce choix ?

C’est une nouvelle étape de la croissance de l’entreprise. Shodo a désormais atteint sa taille critique qui rend toute croissance supplémentaire facultative. Mais ce choix implique forcément le refus de certaines demandes clients quand nos membres sont déjà tous en mission. Le risque est donc que certains d’entre eux finissent par ne plus s’adresser à nous, ce qui nous mettrait à défaut. Parallèlement, nous ne pourrons plus accueillir certains candidats talentueux puisque nous ne grandirons plus. D’où l’idée d’ouvrir des filiales pilotées par des mandataires sociaux que nous nommons, avec la particularité d’avoir la maison-mère, donc la personne morale Shodo, comme président de ces dernières dans le but de s’assurer de leur conformité au modèle que nous avons adopté. En synthèse, cela permet au modèle Shodo de s’étendre pour gagner en visibilité et en force, tout en bénéficiant à plus de monde, dans le but de devenir un véritable « game changer » de la corporation. Notre première filiale a été ouverte à Nantes. Une deuxième est en voie de création. Elle devrait voir le jour début 2022.

Ce contenu a été réalisé avec SCRIBEO. La rédaction de BFMBUSINESS n'a pas participé à la réalisation de ce contenu.

En partenariat avec SCRIBEO