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Comment le travail pourrait évoluer dans les banques après la crise

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Télétravail, gestion des données clients, management... Le confinement a amorcé des transformations au sein des banques. Décryptage de notre expert Guillaume Alméras, fondateur du site de veille et de conseils Score Advisor, à partir d'une expérience inédite chez BPCE.

Nous discutions récemment avec Ludovic Favarette, directeur gouvernance et démocratisation de la data au sein du groupe BPCE et, bien entendu, notre conversation porta sur la manière dont le groupe bancaire a vécu le confinement. Pour constater que l’établissement n’a pas été surpris en état d’impréparation par la crise. Comme chez la plupart des autres grands groupes bancaires français, en effet, le développement du télétravail avait déjà été clairement engagé. Les grèves de décembre 2019, dès lors, auront même représenté une sorte de répétition générale de ce qui s’est produit lors de la crise pandémique.

En avril dernier, selon un sondage commandé par Malakoff Humanis, près de 40% des Français télétravaillaient et 73% d’entre eux souhaitaient pouvoir continuer à le faire au moins en partie après la crise. Un peu partout, aujourd’hui, des idées fleurissent en ce sens – du CEO de Barclays qui envisage de réoccuper ainsi ses agences jusqu’au bureau de création japonais Whatever qui imagine des tenues spécifiquement faites pour télétravailler chez soi. L’âge des sièges d’entreprise pharaoniques pourrait bien être ainsi en train de se refermer car la crise a accéléré et non créé une tendance qui touche non seulement la manière dont le travail est matériellement réalisé mais son organisation et ses objectifs mêmes. Ce qui est moins vu et ce qu’illustre très bien, justement, la manière dont la gouvernance et la démocratisation de la data sont désormais gérées au sein de BPCE.

L'enjeu de données clients

Cela ne fait plus débat: les données, leur gestion et leur exploitation sont devenues l’une des principales sources d’innovation des offres et des services pour les établissements financiers. Mais comment mobiliser au mieux cette ressource? Surtout dans un groupe comme BPCE qui fédère des entités nettement différenciées et conservant chacune, selon la culture mutualiste, une assez large autonomie de développement et de décision ? Ce sont ainsi 42 "clients", comme les nomme Ludovic Favarette, qui doivent être convaincus et mobilisés ; dont 14 Banques populaires et 15 Caisses d’épargne.

L’approche qui a été retenue – qu’on aurait assez mal imaginée il y a encore seulement dix ans – est en effet résolument non hiérarchique et décentralisée. Il ne s’agit pas de distribuer et de répartir des tâches entre les différentes entités du groupe, ni même de leur fixer des objectifs. Il s’agit, en procédant plutôt par petites touches, de convaincre leurs divers métiers de l’impact déterminant des données clients.

On parle ainsi moins de formation que "d’acculturation". Pour amener les équipes à percevoir autrement leur propre environnement et pour sensibiliser de la sorte les commerciaux, notamment, à améliorer leur collecte de données clients pour que celles-ci puissent leur être plus directement utiles. Car l’enjeu est de faire naître des initiatives locales, en même temps que de susciter l’expression de besoins à travers tout un réseau de "product owners" (selon la terminologie de conduite de projet Scrum), à partir desquels Ludovic Favarette peut lui-même faire valoir le point de vue des métiers au niveau de sa direction.

"Management culturel"

Au final, les choix de développement appartiennent aux différentes entités du groupe, vis-à-vis desquels le directeur gouvernance et démocratisation de la data se sent donc proche d’un prestataire d’une société de services, son équipe et lui devant s’engager sur des délais, des prix, des niveaux de qualité et étant responsabilisés sur leur propre efficacité (étant même soumis à un Net Promoter Score interne).

Pour caractériser ce mode de gouvernance et de projet, Ludovic Favarette parle de "management culturel", dont il souligne l’adéquation à l’ADN mutualiste – en quoi il est intéressant de voir comment des modes d’organisation innovants peuvent tirer parti d’une culture d’entreprise ancrée, sans avoir forcément à la bouleverser mais en lui donnant une toute nouvelle dimension. Car nous avons ici l’exemple d’une gouvernance non-directive, qui n’a plus besoin de réunir en permanence en un même lieu des collaborateurs pour leur transmettre des consignes, répartir les tâches entre eux et contrôler qu’ils s'attèlent bien en présence à les accomplir.

Toutes choses égales par ailleurs – car ce genre d’approche ne peut pas être généralisé de façon similaire à toutes les tâches – nous avons ici l’exemple d’une transformation profonde du management, avec un directeur dont les interlocuteurs sont à la fois des collaborateurs et des clients (ce qui est effectivement proche de la manière dont travaillent les consultants) et qui n’a plus à exercer un micro-management de proximité. Y compris et surtout au sens physique du terme, avec des troupes à portée de main et son pendant: un présentéisme parfois improductif, sans même parler de ses coûts secondaires (temps de transport, surcharges immobilières, …). De sorte que, par rapport à une telle orientation des rapports professionnels, le télétravail n’est pas une option mais un accompagnement nécessaire.

Un verrou saute

Avec la crise mais, nous le voyons, la transformation vient de plus loin, un verrou mental pourrait donc bien être en train de sauter. Il faut désormais admettre que la proximité physique n’est pas la condition nécessaire d’un travail de qualité ou du travail tout court. De là des transformations qui seront profondes et dont on cerne sans doute encore mal aujourd’hui tous les effets.

Dès lors que le manager devient davantage un animateur, un organisateur qu’un directeur au sens classique du terme, la responsabilisation des collaborateurs est accrue. Une contribution tangible d’ensemble est attendue d’eux et non plus seulement un ensemble de tâches scandées par des temps de présence. Or si le travail effectué à distance va dans le sens d’une telle orientation, il peut également être inhibiteur.

Cela a été constaté : dès lors qu’ils se retrouvent physiquement isolés, les collaborateurs peuvent être moins créatifs et moins productifs vis-à-vis d’activités nouvelles. Dès lors que l’on s’affranchit des notions de proximité ou de distance spatiales, de même, les occasions de coopérations sont multipliées avec un plus grands nombre d’acteurs. Mais on constate encore que le cercle de relations peut également avoir tendance à se réduire. Tandis que le sentiment d’appartenance peut se relâcher à mesure que les frontières entre collègues, fournisseurs et clients deviennent moins nettes.

La chimère du "tout à distance"

Ludovic Favarette le reconnait : on ne peut pas tout faire à distance. L’espace et la rencontre physiques demeurent des facteurs de cohésion et d’accélération incomparables. Des formules hybrides vont ainsi sans doute se développer, plutôt que la généralisation totale et abrupte du travail à distance.

Le plus important – ce qui n’est finalement pas une affaire de lieux et ce que nous paraît illustrer de manière quasi pionnière la nouvelle gouvernance et démocratisation des data telle qu’elle a été lancée au sein du Groupe BPCE – est que la flexibilité est en train de devenir un état d’esprit véritablement opérationnel. En somme, l’enjeu n’est pas de substituer une organisation du travail à une autre mais de faire évoluer le travail lui-même, en partant – c’est sans doute le plus frappant dans l’exemple que nous avons présenté – de la culture propre de chaque entreprise.

Guillaume Alméras, fondateur du site de veille et de conseils Score Advisor