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Mimosa, Phoenix, Mikado... D'où viennent les noms des plans stratégiques des entreprises?

Des mimosas en fleurs en février.

Des mimosas en fleurs en février. - VALERY HACHE / AFP

Depuis une quinzaine d’années, les grandes entreprises françaises se sont mises à baptiser leurs plans stratégiques, d'économie, de licenciements ou de développement. Des petits noms dont la pertinence compte plus qu’il n’y paraît.

"Mimosa". C’est le nom du plan d’économies que prépare EDF, dont le groupe donnera les détails fin-juillet, en même temps que ses résultats. Dévoiler au public des plans stratégiques, de performance ou d’économies, et leur donner un petit nom, est devenu tendance dans les grandes entreprises françaises depuis une quinzaine d’années. Et bien baptiser son plan comporte des enjeux moins anecdotiques qu’il n’y paraît.

En l’occurrence, pour "Mimosa", difficile de savoir quelle symbolique EDF y associe. Une allégorie à propos de cette plante dont les fleurs jaune s’épanouissent l’hiver, quand tout est gelé, un peu comme l’économie aujourd’hui? Une référence au virage de la transition écologique? EDF n’a pas prévu de communiquer sur le sujet, fait savoir sa porte-parole.

Le nom ne doit pas trahir le sens du plan

"Le fait que ce nom de plan soit sujet à interprétation en fait un raté", tranche Jean-François Chanlat, professeur à Dauphine et spécialiste du langage des organisations. "Un nom bien choisi est un nom qui a un sens clair pour les membres de l’organisation, qui donne du sens à la stratégie derrière le plan" continue-t-il.

Et surtout "le nom ne doit pas aller à l’encontre du sens du plan. Si derrière ‘mimosa’ se cache une restructuration, avec ce qu’on peut imaginer de pressions pour pousser les gens au départ, cela risque de développer du cynisme dans les équipes", souligne l’anthropologue des organisations.

C’est exactement ce qu’a connu Sanofi, avec le plan Phoenix, qui consistait à céder 200 licences de médicaments, et les sites qui les produisent. Quelques jours après son annonce, un syndicat envoyait un communiqué prédisant que le phoenix risquait de "se transformer en oiseau de mauvaise augure, pour annoncer le démantèlement de l’outil industriel pharmaceutique français", raconte l’Usine Nouvelle. Même chose chez Adecco avec le plan "Be Magic", aussitôt renommé "Be Tragic" par les troupes aux premières annonces de suppressions d’emploi.

“Si vous appelez un plan social comme un plan stratégique, il est voué à l’échec, abonde Arnaud Marion, manager de crise. "Les noms qui enjolivent le contenu ne passent pas. Ils sont mal vécus par ceux qui partent, et aussi par ceux qui restent”, poursuit le spécialiste du redressement des entreprises, qui a notamment été appelé à la rescousse auprès de Smoovengo (Velib’), Doux et les pianos Pleyel.

"Retirer une baguette sans bouger les autres"

Le risque existe aussi si le nom du plan d’économie est trop "cash", comme TF1 et son plan “Fitness”, pour écrémer 10% des effectifs en 2013. Ou comme Société Générale en 2012, avec "Mikado", qui consistait à muter 400 volontaires de la filiale gestion d’actifs à une autre qui travaillait à informatiser cette activité. La banque voulait donc "retirer une baguette sans faire bouger les autres".

"Le naming d’un plan doit synthétiser une vision stratégique en un mot ou deux. Est-ce qu’elle consiste à améliorer la relation client? La compétitivité? L’internationalisation", continue Arnaud Marion. Un peu à la PSA, bon élève avec ses "Back in the race" (retour dans la course) suivi de "Push to pass", en référence à ce bouton des voitures de courses qui libère un peu plus de puissance pour doubler.

C’est encore mieux si, comme les plans stratégiques d’Alexandre de Juniac pour Air France, Transform 2015 et Perform 2020, il est associé à une date à laquelle l’objectif doit être atteint. "Ça aide les managers à se projeter".

Le vrai problème, c’est qu’un plan mal nommé est souvent le signe d’un plan mal construit, donc voué à l’échec, selon le manager de transition. Un plan "qui vient d’en haut, pas partagé, pas négocié, où les salariés n’ont pas été consultés et ne peuvent alors pas s’identifier aux objectifs. Ces plans ne marcheront pas. Ils finiront enterrés en douce, parce que les managers ne se sentiront pas acteurs du changement", prédit Arnaud Marion.

A l’inverse, "les vrais plans stratégiques, ceux où les ‘sachants’, les personnes importantes, pas uniquement les managers, sont sollicitées et deviennent comptables des actions", ont toutes les chances de réussite. Pour le dirigeant de crise, cela peut même générer de la fierté chez ceux qui le mènent, qui "peuvent préciser ensuite sur leur CV ‘j’ai participé à tel plan’, en donnant son nom".

Nina Godart
https://twitter.com/ninagodart Nina Godart Journaliste BFM Éco