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Pourquoi Carrefour est condamné à réinventer ses hypermarchés 

VIDÉO - En une décennie les Français se sont détournés de l'hypermarché dont la part ne cesse de reculer dans la consommation. Une tendance de fond qu'aucune enseigne française ne réussit à enrayer.

Il faut sauver le soldat hyper. Voilà la tâche peut-être impossible à laquelle vient de s'atteler Alexandre Bompard, le Pdg de Carrefour. Et le chantier a des airs de travaux d'Hercule tant cette forme de commerce semble dépassée. En dix ans, le numéro 1 français de la distribution et autrefois numéro 2 mondial a vu passer cinq patrons qui ont assisté inexorablement à la chute de l'hypermarché. 

Entre 2010 et 2016, la part des ventes réalisées dans les magasins de plus de 2500 m2 par l'ensemble des acteurs français du secteur s'est effondrée. Elle est passée de plus de 51% à 41%. La faute principalement aux très grands hypermarchés -ceux dont la superficie dépasse les 7500 m² (la taille d'un terrain de foot)- qui sont de plus en plus boudés par les clients. En 2008, 33 de ces temples de la consommation réalisaient par exemple plus de 200 millions d'euros de chiffres d'affaires et six dépassaient même les 300 millions. En 2017, la France ne compte plus que huit hypermarchés à plus de 200 millions et strictement aucun à plus de 300. Le plus gros de France en terme de chiffre d'affaires (Auchan Vélizy) ne réalisant plus que 270 millions d'euros (contre 307 en 2008).

Difficile, dès lors, de parler d'erreur stratégique tant le phénomène est global et brutal. Carrefour et Auchan sont pour le coup logés à la même enseigne. Les 17 plus importants hypermarchés de ces deux groupes ont tous vu leur chiffre d'affaires reculer en 2016. Dans le même temps, le e-commerce a explosé (quasi inexistant en 2008 sur le segment, il représente près de 6% des ventes de produits de grande consommation en 2017) de même que le circuit de la proximité (les petits magasins de moins de 400 m²) dont la part est passé de 4,5 à 8,5% entre 2010 et 2016.

La proximité contre-attaque

Bref, il y a bien un changement d'habitude de consommation dont Carrefour est l'une des premières victimes. "Plus l'hyper est grand plus il souffre, résume Frank Rosenthal, consultant dans le marketing du commerce. C'est le problème de la corvée des courses qui prennent trop de temps, les gens n'en veulent plus." L'hypermarché qui avait balayé le petit commerce dans les années 80 (la "proxi" pesait 48% des ventes en Europe en 1980 contre 4,5 en 2010) en jouant la carte du tout sous un même toit n'est plus le meilleur à ce jeu-là. Un Amazon vend par exemple 200 millions de produits différents, soit l'équivalent de 2000 très gros hypermarchés Carrefour! Et concernant la corvée des courses, le drive est venu suppléer l'hypermarché pour la partie alimentaire (la France en compte désormais plus de 4000).

L'hypermarché à la Carrefour (l'enseigne a ouvert le premier d'entre eux en 1963) semble donc en très mauvaise posture. Or, dans l'Hexagone, le groupe français en exploite 234 qui représentent plus de la moitié de son chiffre d'affaires en France. Inquiétant.

L'hypermarché est-il condamné à plus ou moins long terme? "Oui, estime Frank Rosenthal, mais il n'est pas condamné à mourir mais à se réinventer. Il faut que les enseignes privilégient l'expérience client avec des vendeurs bien formés, des produits que les clients peuvent goûter, de grosses promos et des événements comme des concerts en magasin par exemple." Autrement dit attirer à nouveau les clients dans ces grands magasins pour autre chose qu'arpenter ces milliers de mètres carrés en poussant un caddie.

Et pourtant le "Carrefour" américain s'en sort bien 

Un chantier que Carrefour a déjà entamé comme dans ce magasin en région parisienne mais qui met du temps à porter ses fruits. "Mais ils doivent aller encore plus loin en proposant des corners Fnac/Darty par exemple avec lesquels ils viennent de signer un accord, estime Frank Rosenthal. Ou avec Showroomprivé dont Carrefour vient de prendre 17% comme Casino le fait avec CDiscount." Bref jouer la complémentarité avec le web ce que le groupe français n'a pas vraiment réussi à faire jusqu'à présent. Dans le digital, Carrefour accuse un retard considérable notamment sur Leclerc qui s'est fortement développé dans le drive. La part de marché de Carrefour dans le drive n'est que de 8% (contre 20% dans le retail physique) quand celle de Leclerc atteint les 45%.

Carrefour peut toujours s'inspirer de ce qui se fait à l'étranger, notamment aux États-Unis, où le concept d'hypermarché à la Walmart ne souffre pas dans les mêmes proportions. "Là-bas, Amazon est très puissant mais personne ne pense que Walmart va disparaître, assure Frank Rosenthal. Ils ont fait de gros efforts dans le digital (avec du click and collect très développé, du retour de produits en magasin simplifié), des opérations de promotion très agressives comme des prix plus bas en magasin que sur internet ou le rachat de sites spécialisés comme Jet.com ou Bonobos. Mais cela passe par une réelle expertise dans le digital acquise avec le Walmart Labs qui a recruté 250 talents du digital." 

Ces efforts ont permis au géant américain -son chiffre d'affaires est six fois plus important que celui de Carrefour- de progresser plus vite qu'Amazon sur le online en 2017 aux Etats-Unis. Ce que les investisseurs ont dignement salué. Le cours de Walmart a grimpé de 58% en un an et l'enseigne pèse désormais 312 milliards de dollars en Bourse. Celui de Carrefour a reculé lui de 19% depuis mai dernier et l'enseigne ne pèse plus que 14,8 milliards d'euros. "C'est peut-être ça le plus gros danger pour Carrefour qui ne vaut plus grand chose et est vulnérable à un éventuel rachat", estime Frank Rosenthal. Difficile à manoeuvrer, le paquebot Carrefour n'a cette fois plus le choix. Il devra se transformer et vite. 

Grand Frais, l'autre épine dans le pied de Carrefour

Amazon qui l'attaque dans le choix, Leclerc avec le drive mais il y un concurrent que personne n'avait vu venir et qui commence à inquiéter la grande distribution c'est Grand Frais. Créée en 1992 dans la région lyonnaise par Denis Dumont, un grossiste en fruits et légumes, l'enseigne a connu une croissance à faire pâlir n'importe quel commerçant. Entre 2010 et 2017, cette enseigne spécialisée dans le primeur, la boucherie et la crèmerie a doublé son parc de magasins (190 à fin 2017) et multiplié son chiffre d'affaires par cinq sur la période (1,5 milliard d'euros). Une percée fulgurante et très peu médiatisée (Grand Frais s'est surtout développée en province) orchestré par un patron quasi-invisible, exilé en Suisse, et qui n'a jamais accordé la moindre interview à la presse.

Le secret de la réussite de Grand Frais? Des produits achetés localement, une logistique à flux tendu avec très peu de stock (produits frais oblige), des magasins plutôt petits (1000 m²) structurés en GIE et occupés en partie par des professionnels indépendants (bouchers, poissonniers, fromagers...) qui paient une redevance à l'enseigne et un personnel plus étoffé pour accueillir le client et s'occuper du magasin (20% de plus que dans un hyper à surface comparable).

Un modèle que les clients adorent puisque Grand Frais était en 2016 le deuxième commerçant préféré des Français dans le classement du cabinet OC&C juste derrière Amazon. Cette pépite qui fait de l'ombre à la grande distribution classique. Certains ont tenté en vain d'imiter le modèle comme Leclerc avec Leclerc Frais ou Auchan avec Arcimbo. L'enseigne pourrait être une cible de choix pour un groupe en mal de croissance comme Carrefour. À condition d'y mettre le prix. Grand Frais a été acquise en 2017 par le fonds d'investissement Ardian pour un montant tenu secret. Mais outre sa forte croissance (vingt magasins de plus chaque année), Grand Frais bénéficie, selon le magazine spécialisé Linéaires, d'une marge deux fois supérieure à celle d'un Carrefour ou d'un Auchan.

Frédéric Bianchi
https://twitter.com/FredericBianchi Frédéric Bianchi Journaliste BFM Éco