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Pourquoi les clients trouvent les banquiers chargés de leur compte de moins en moins compétents

Réunion (image d'illustration)

Réunion (image d'illustration) - Aymanejed / Pixabay

Entre rotation importante des effectifs et clients de mieux en mieux informés, les banques doivent faire monter en compétences leurs conseillers. Décryptage de notre expert Guillaume Alméras, fondateur du site de veille et de conseils Score Advisor.

A la suite de l’un de nos récents articles sur l’utilité des agences bancaires, on nous a suggéré de parler de la compétence des chargés de comptes. Ou plutôt de leur incompétence, car c’est une plainte qui revient en effet de plus en plus souvent. Depuis plus de dix ans, elle est fréquemment émise par au moins un quart des clients que l’on sonde sur les rapports avec leur banque. Et la tendance n’est pas à la baisse. Avec un autre fréquent reproche portant sur la rotation trop rapide des mêmes chargés de compte, ce jugement d’incompétence contribue à forger l’impression d’un service bancaire de plus en plus expéditif, focalisé sur les ventes et de moins en moins soucieux des clients.

Pourtant, les clients peuvent de plus en plus s’adresser à des conseillers spécialisés pour les produits complexes, le niveau de diplôme des chargés de comptes français est le plus élevé d’Europe, et, depuis plusieurs années, les banques ont engagé de vastes programmes de formation. Avec des supports de plus en plus variés (jusqu'à des formules d’organisation auto-apprenante) et des contenus de plus en plus ouverts (formations transverses, comportementales: cognitives, sociales, situationnelles, relationnelles, …), ces programmes témoignent que le problème est loin d’être ignoré ou négligé par les banques. Qu’est-ce qui ne suffit pas dès lors?

Sans doute certains constats ne sont-ils pas assez pris en compte ou même formulés. Tandis qu’une fréquente solution de facilité consiste à attendre que tout s’arrange bientôt avec le traitement massif des données et l’intelligence artificielle (ou plutôt la programmation d’algorithmes que l’on nomme pompeusement ainsi). Il y a quinze ans, on attendait de même des miracles du CRM ("customer relationship management") et c’est le premier constat qu’il convient de formuler: l’impression d’incompétence des chargés de clientèle a strictement accompagné la mise en œuvre de dispositifs automatisés que l’on voulait résolument centrés sur les clients et leurs besoins.

Des clients de mieux en mieux informés

Or ceci a conduit à ne pas suffisamment reconnaître un second constat qui, loin de se limiter aux banques, est propre à la généralisation d’internet: les clients sont eux-mêmes de plus en plus compétents. Au moins estiment-ils l’être. Ils sont en tous cas de moins en moins passifs dans le cadre d’une relation commerciale. Ainsi, plus de 40% des clients particuliers se documentent en ligne avant de rencontrer leur chargé de comptes.

Avant toute entrée en contact, les clients, désormais, ont déjà largement fait leurs choix en ligne. Ils savent ou croient savoir ce qu’il leur faut. Dès lors, les risques de déception sont multipliés: qu’il s’agisse de l’indisponibilité d’un article souhaité ou d’un manque de réassurance face aux questions posées. C’est justement dans ce dernier cas de figure que l’incompétence sera invoquée.

Or il faut en l’occurrence comprendre qu’un tel jugement ne peut que croître dès lors que beaucoup de clients intègrent désormais à leurs démarches une phase active de recherche et de documentation. On ne peut espérer y répondre au cas par cas. Il faut saisir ce que cela recouvre: que les clients tendent non seulement à être mieux informés mais que leur niveau de compétence, surtout, est de plus en plus varié. Or le système de distribution des banques n’est pas du tout adapté pour prendre cette réalité en compte.

Des banques trop concentrées sur le client "moyen"

En d’autres termes, le client "moyen" n’existe plus mais c’est encore pourtant à lui que la plupart des banques continuent couramment à s’adresser. Et, ne prenant pas en compte le fait que, d’un client à l’autre, les offres sont vues avec différents niveaux de plus en plus marqués d’information et de recul, les segmentations commerciales par grands caractères (CSP, revenus, âges, …) paraissent également insuffisantes. Il faut raisonner en profils de maturité client et y adapter le dispositif de distribution.

Une manière radicale de le faire et qui a commencé à être testée par quelques établissements consiste à laisser les clients choisir leur chargé de clientèle. Mais d’autres se souviennent qu’il y a très longtemps, le rôle des responsables d’agence était d’orienter les clients, en fonction de leur profil, vers tel ou tel chargé de comptes. Ce qui recouvrait également une notion de parcours des vendeurs, afin de ne pas laisser un chargé de comptes débutant face à des clients exigeants, tout en veillant à ce qu’il gagne le plus rapidement possible en compétences (on estime que, pour bien maîtriser un produit un peu complexe, un chargé de compte doit en vendre au moins un par semaine pendant trois à cinq mois).

A l’âge digital, certains développements propres à l’économie comportementale, aussi bien que l’open banking, peuvent permettre ainsi de mieux différencier les profils clients, notamment en termes d’épargne. Toutefois, l’attente que le traitement automatisé des données clients permette d’atteindre une personnalisation quasiment totale des offres retient et retarde encore souvent aujourd’hui ces approches. Car la confiance, souvent assez naïve, qu’elles accordent aux avancées technologiques empêche beaucoup d’entreprises de se transformer.

Ce sont les clients qui forment les vendeurs

Or il convient de souligner à cet égard que l’idée d’une orientation commerciale des clients essayant de tenir davantage compte de leur profil, ceci recouvrant à la fois leur style de vie et leur expérience financière, se heurte à un troisième constat encore peu formulé : quoique sachant à peu près tout de leurs revenus et de leurs dépenses, les banques connaissent finalement très mal leurs clients. Au sens où elles s’intéressent assez peu à leur manière de vivre et à ce que celle-ci recouvre, aussi bien qu’à leur histoire financière personnelle. Et si cela est en train de changer, notamment à travers la focalisation sur les moments de vie, des notions comme celles de maturité client, de profils par styles de vie ou d’early adopters sont encore loin d’être généralisées dans l’univers bancaire – il suffit de considérer combien d’établissements continuent à raisonner en concepts générationnels "fourre–tout" : les millennials, les jeunes, les silver…

Cependant, sans prise en compte de profils différenciés et des anticipations qu’ils peuvent susciter, il n’existe que des clients "moyens". Or, à ces derniers, les banques ont peu à dire et peu de conseils à donner. Les demandes de crédit sont désormais très standardisées, y compris pour la prise en compte des cas particuliers. L’appréciation du risque, qui détermine l’acceptation des demandes est une boite noire sur laquelle on ne communique pratiquement pas. L’antériorité de la relation est peu prise en compte (sauf les accidents de parcours…). Et avec des taux d’intérêt quasiment à zéro, les offres courantes d’épargne et de placement ne font pas rêver.

Dans ces conditions, comment l’impression d’incompétence ou d’inutilité des chargés de comptes pourrait-elle ne pas croître? Dans ces conditions, à la volonté de personnaliser les offres commerciales répondent des sondages à travers lesquels plus de la moitié des clients déclarent désormais ne plus avoir forcément besoin d’un chargé de comptes.

Il s’agit donc d’un signal important, qui marque que les banques ne comprennent plus assez leurs clients dans leur diversité et ne sont plus à même d’anticiper suffisamment leurs attentes différenciées. La vraie banque de demain pourrait bien naître de retrouver le vieil adage voulant que ce sont les clients qui forment les vendeurs, non le contraire.

Guillaume Alméras, fondateur du site de veille et de conseils Score Advisor