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« Getting to yes » : la méthode d’Harvard pour mener une négociation

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Déjà éprouvée, cette technique pourrait rendre de nombreux services. A condition de bien l’appliquer.

La scène se déroule à la fin de l'année 1977 dans le bureau ovale. Sont présents Cyrius Vance, secrétaire d'Etat, et Jimmy Carter, 39ème Président des Etats-Unis fraîchement élu l'année précédente et qui brigue déjà un deuxième mandat, en 1980.

- Cyrius, il faut que je redresse la barre. Même mes amis démocrates sont contre moi. Les critiques sur notre politique s'abattent. Il nous faut un coup d'éclat !

- Président, et si nous réussissions ce que personne à ce jour n'a pu faire ?

- De quoi parlez-vous ?

- De paix. Future, durable, historique. La guerre entre Israéliens et Egyptiens n'a que trop duré. 

- Quatre guerres déjà... C'est vrai que depuis celle des six jours, Israël occupe les vastes territoires arabes de la Cisjordanie, la bande de Gaza, le Sinaï égyptien et le Golan Syrien...Comment pourrait-on faire ?

- Le Président égyptien Anouar el-Sadate s'est rendu le mois dernier en Israël. C'est une grande première car il reconnaît ainsi implicitement l'existence d'un Etat hébreu. Les négociations sont certes au point mort, mais nous devrions relancer les pourparlers de Paix. On a une fenêtre de tir. Imaginez les conséquences pour votre réélection si nous y parvenions.

- Qu'envisagez-vous pour mettre toutes les chances de notre côté ?

- Plusieurs choses, Monsieur le Président. D'abord la confidentialité la plus stricte afin qu'aucun journaliste ne soit informé, et donc un lieu sûr et discret. J'avais pensé à Camp David. Et enfin, il nous faut une technique de négociation sûre et efficace à leur imposer. J'ai cru comprendre que deux chercheurs d'Harvard étaient en train d'en mettre une au point, basée sur la notion de plan A et de plan B.

Camp David, ce sont douze chalets dispersés sur une propriété de quatre-vingt-six hectares située dans le Maryland, à une centaine de kilomètres de Washington, gardés nuit et jours par cinquante marines et entourés de grillage dissuasifs.

Ils accueilleront le président égyptien, le premier ministre israélien et leurs délégations pendant toute la durée des négociations Jimmy Carter ne ménagera pas ses efforts et usera d'artifices : il empêchera tout tête à tête entre les deux hommes pour éviter les explosions, les cajolera, usera de pressions économiques...

Au bout de douze jours, un accord historique est conclu, lequel est toujours en vigueur malgré tous les responsables politiques qui se sont succédés depuis et d'autres chaos dans la région.

Les trois signataires, le premier ministre israélien Menahem Begin, le président égyptien Sadate et Jimmy Carter recevrons le Nobel de la paix en 1978.

Carter, lui, sera battu en 80 par Ronald Reagan et sa célèbre phrase lors du débat qui les oppose : "quand vous voterez, ce serait bien que vous vous posiez la question : votre situation s'est-elle améliorée ces quatre dernières années ?"

Points de vue légitimes des deux parties

Mais comment ont-ils fait pour faire accepter un accord de paix alors que le concept de négociation se réduisait jusque-là à un jeu d'exigence de l'autre, de manipulation, de renoncement, de négociation où l'éthique avait peu de place.

Dans une telle situation bloquée, seule une méthode de négociation novatrice pouvait faire bouger les lignes. Une méthode gagnant-gagnant, raisonnée, que nous devons à Roger Fisher et William L.Ury d'Harvard, résumée dans leur livre « Getting to yes ».

Leur philosophie est la suivante : la négociation est une forme de communication bilatérale entre des gens qui possèdent à la fois des intérêts communs et des intérêts opposés.

Elle prend en compte les points de vue légitimes des deux parties. Elle est bienveillante, dans le respect de soi et des autres.

Elle est réussie quand les deux parties ont l'impression d'être gagnantes pour l'essentiel, dans un court ou moyen terme, qu'elle ouvre à d'autres négociations futures grâce au socle de confiance qui a été créé dès lors que l'égo et les émotions néfastes ont été mis de côté.

L'idée générale consiste en ce que chaque camp imagine un plan A et un plan B. Il y a donc une préparation poussée avant de négocier.

Tenir compte de tous les aspects

Le plan A est le souhait idéal de chaque partie, contenant les réelles intentions en nous posant des questions du type : quelles sont les forces en présence ? Les compétences dans le domaine négocié et autres ? Notre demande est-elle réaliste ? En quoi est-elle réellement importante ? Est-elle légitime ? Est-elle dans ma justesse ? Quel impact aurait-elle sur l'autre partie en cas d'obtention ? Dans quel timing l'obtenir ? ... Il faut le rédiger dans le moindre détail, tenant compte de tous les aspects. On dit que le diable se niche dans le détail. En la circonstance, c'est la posture d'égo.

La première originalité consiste en ce que chaque camp doit réfléchir à un plan B, son plan A "par défaut" mais qui contient de réelles satisfactions. Une alternative qui prend en compte le refus de l'autre, qui a élagué les branches majeures de l'égo. La qualité de cette alternative est la mesure exacte de notre force dans la négociation avec en tête qu'une solution moins satisfaisante que l'alternative n'est pas acceptable. Cela permet de gagner du temps en expliquant simplement que ce n'est pas négociable. Les questions à se poser sont alors : quelles sont les solutions alternatives avec les avantages et inconvénients de chacune ? Que veux-je et qui est légitime ? Qu'est-ce qui est important et qui est légitime pour moi ? Comment les mettre en œuvre ? Quand ? ...

La deuxième originalité c'est de réfléchir au plan B de la partie adverse, se mettre dans ses chaussures et c'est le plus difficile. Que veut l'autre partie ? Est-ce légitime ? En quoi est-ce important pour elle ? Qu'est-elle prête à lâcher ? Quels comportements intègres adopter pour faire passer la pilule ? Présence de médiateurs ou d'experts ? Comment le justifier ? Quand la mettre en œuvre ?

Toute l'astuce consiste à faire croire à chaque partie adverse qu'elle a choisi son propre plan B, alors que c'est celui de l’autre.

Plan A et plan B sont les clés de voûte d’une négociation réussie quelle qu’elle soit, professionnelle, politique, sportive ou familiale. C’est un facteur clé de succès de l’Intelligence relationnelle, l’une des dix intelligences.

La crise Iranienne offre une belle opportunité aux deux belligérants de repartir s’asseoir sur les bancs d'Harvard