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Ce n'est pas la crise du coronavirus qui va précipiter la fermeture des agences bancaires

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Si le confinement a montré qu'une grande partie des opérations pouvaient se dérouler à distance, les agences bancaires ont encore de sérieux atouts. Notamment pour rencontrer les clients et les conseiller, mais à condition que les agences s'adaptent. Décryptage de notre expert Guillaume Almeras, fondateur du site de veille et de conseils Score Advisor.

Le problème de l’avenir des agences bancaires est généralement mal posé. On en fait une affaire de fréquentation et, celle-ci ne cessant de baisser, on répute les agences condamnées. En ce sens, pour beaucoup de commentateurs, la période de confinement que nous venons de traverser, au cours de laquelle la fréquentation des agences fut réduite au minimum ou à zéro (certaines agences étant fermées), invite les banques à tourner définitivement la page des agences.

De fait, dès lors que l’essentiel des opérations et transactions bancaires ont été ou vont être basculées sur les canaux digitaux, l’agence n’a plus vocation à recevoir un grand nombre de clients. Nous ne reverrons pas de files aux guichets. Sinon le temps que les habitudes changent ou disparaissent, ainsi qu’avec certaines populations qu’on oublie un peu trop facilement (clientèles fragiles, professionnels, …), pour lesquelles le digital, les automates ou les centres d’appels ne sont pas (encore) la réponse à tout.

Certes, les banques n’ont pas facilement accepté ce constat et, ces dernières années, elles se sont attachées à refaire leurs agences selon un improbable modèle "phygital" (entendez : "le meilleur du physique et du digital") à travers lequel elles sont apparemment parvenues à se convaincre que mettre à leur disposition des écrans digitaux et des machines à café allait suffire à faire revenir ou à retenir les clients. Nous n’en sommes plus là aujourd’hui néanmoins et l’épisode pandémique invite à poser la question de l’avenir des agences en des termes un peu plus essentiels.

40% de la clientèle reçue en rendez-vous par an

Car, en premier lieu, il faut aller à l’encontre de l’idée selon laquelle, puisque leur fréquentation a beaucoup baissé, les agences n’ont plus d’utilité et qu’on n’y fait plus rien. Sans doute un certain nombre d’entre elles – nombre très variable selon les enseignes - ne sont-elles plus rentables. La restructuration des réseaux doit être poursuivie. Mais, recentrées sur une fonction de conseil, les agences reçoivent désormais en rendez-vous un peu moins de 40% de leur clientèle en moyenne par an (depuis 2010, le nombre de rendez-vous a augmenté de 30% en moyenne). Cela correspond assez à la fréquence chez leurs clients des projets de vie et à l’échelle des vastes clientèles des banques cela représente beaucoup de monde, auquel il faut ajouter les prospects, qui font en moyenne de 6% à 12% des rendez-vous (ce chiffrage subit néanmoins une baisse faible mais constante).

Ainsi, comme relais principaux d’une relation personnalisée, les agences jouent toujours un rôle essentiel. Doit-il être toujours leur être confié? Il le semble pour le moment car, c’est le second point déterminant, les canaux digitaux et particulièrement le mobile demeurent à ce stade peu performants comme canaux de vente. Ils conviennent surtout à des clients déjà décidés et les ventes sont trop mono-produit.

Aussi voit-on aux Etats-Unis et en Asie, ainsi que dans une moindre mesure en Europe (mais pratiquement pas encore en France) des établissements ouvrir de nouveaux points de vente physiques. Des installations conçues en support des applications numériques. Cela se fonde sur le constat que commercialiser des produits et services financiers doit devenir plus aisé dans un monde digital. Toutefois, la simplicité, les process optimisés et dématérialisés, la personnalisation facilitée ne suffisent pas. Il leur manque souvent, pour emporter la décision, un effort de conviction qu’une rencontre directe favorise encore plus que tout autre type d’échange.

Un problème d'horaires et de localisation

On développe ainsi, de manière privilégiée dans les lieux de passage, de simples kiosques d’accès immédiat ou des pop-up branches itinérantes. Il s’agit tout à la fois de prendre acte que le format des agences classiques est devenu souvent surdimensionné mais aussi et surtout de tenir compte du fait que leur localisation et leurs horaires desservent beaucoup d’agences, s’y rendre étant devenu difficile pour beaucoup de clients qui, dans les grandes métropoles, travaillent assez loin de leur lieu d’habitation. Il s’agit donc de jouer de la proximité, pour rendre ces nouveaux lieux de vente à la fois faciles d’accès et attractifs. Un tel cadre ne permet pas de développer des relations personnalisées et suivies, ou même simplement complètes mais celles-ci sont proposées à travers le canal vidéo. Lequel peut donc se développer (car il va se développer), sans exclure une présence physique.

Toutefois, pour ce qui regarde cette dernière, une condition s’est rapidement imposée: les personnels doivent disposer d’une marge de négociation. C’est en effet, pour les clients, l’une des principales raisons pour lesquelles ils restent largement attachés à une relation directe stable avec un interlocuteur attitré. Elle est pour eux le moyen d’obtenir rapidement l’information la plus complète, claire et sûre. Elle représente également le meilleur gage de voir leur situation personnelle prise en compte sur la durée. Enfin, elle offre la possibilité de négocier ristournes et remises, auxquelles beaucoup de clients sont particulièrement attachés dans la mesure où elles sont pour eux une marque de reconnaissance de leur fidélité (souvent très forte) à une enseigne. Bien entendu, rien n’oblige à ce qu’une telle relation ait lieu en agence mais c’est encore à ce stade le plus commode et ce n’est pas en fait la question la plus décisive.

La banque est l’un des derniers commerces BtoC où les prix peuvent être négociés. Pourtant et étrangement, alors même que la pratique est assez générale et représente l’un de leurs principaux atouts face à leurs nouveaux concurrents, les banques, particulièrement françaises, ont énormément de peine à le reconnaître et plus encore à le mettre en avant (notamment à travers leurs programmes de fidélité).

Des plaintes croissantes sur les compétences

Mais c’est alors le rôle même des chargés de clientèle qui est en question. Car vingt ans de rationalisation et d’optimisation des process, s’étant traduites par un éclatement et une spécialisation des fonctions, une automatisation et une quantification des décisions, particulièrement d’octroi, par une rotation accélérée des équipes commerciales mais aussi par la généralisation d’une culture négligeant tout ce qui n’améliore par la rentabilité à très court terme, ont mis à mal la relation très particulière que les conseillers bancaires sont à même de nouer avec leurs clients. Cela se traduit par des plaintes croissantes de ces derniers quant à la compétence de leurs interlocuteurs, par quoi il faut surtout entendre quant à leur utilité réelle.

La question de l’avenir des agences n’est donc pas suspendue à leur fréquentation mais à savoir ce qu’apporte exactement encore le fait de s’y rendre. Les banques ne peuvent contourner cette question que leurs clients, au cours de la crise, ont été obligés de se poser.

Guillaume Almeras, fondateur du site de veille et de conseils Score Advisor